SUGESTÕES PARA UMA BOA TOMADA DE DECISÃO

Um problema se caracteriza por um desvio entre o que se espera acontecer e o que realmente está acontecendo. Evite afirmações genéricas do tipo: “O resultado da nossa escola caiu no último ano”. Em vez disso seja específico: “Tivemos uma queda de 10% no resultado da turma X na disciplina Y”. Apresente números (dados estatísticos, percentuais, datas) e indicadores do problema, e você poderá avaliar melhor a situação. Um problema bem definido é meio caminho andado.

2. Pergunte: qual a causa ( ou causas ) desse problema ?

Para descobrir a causa de um problema, há cinco perguntas básicas que ajudam a desvendá-lo: O Quê?, Onde?, Quem?, Quando?, Quanto?.

3. Saiba o que o problema é e o que ele não é.

As cinco perguntas anteriormente relacionadas ajudam a descobrir a causa do problema:

• O que é o problema?
• Onde ele ocorre? (Em que região, área, departamento, setor etc.)
• Quem está envolvido no problema? (Com quem ele ocorre?)
• Quando (Desde quando) ele ocorre? (A partir de que mês, período, semana.)
• Quanto ocorre? (Em que medida? Quanto está custando em dinheiro, esforço, desgaste de imagem etc.?)

Por outro lado, saber o que o problema não é importa tanto quanto saber o que ele é, porque isso delimita a área de procura. Faça as seguintes perguntas:

• O que o problema não é, mas poderia ser?
• Onde ele não ocorreu? Por quê?
• Quem não está envolvido? Ele deveria estar ou não envolvido? Por quê?
• Quando não ocorreu? Por quê?
• Quanto não ocorreu? Acima/abaixo de que medida não ocorreu? Por quê?

4. Não confunda sintoma com causa.

Se alguém sente dor de barriga, isso não é causa, mas sintoma.Algumas das prováveis causas serão: gastrite, intoxicação, exageros nas refeições, excesso de nervosismo ou até mesmo uma doença mais grave como câncer no intestino etc. A causa será descoberta a partir do sintoma.

5. Gere soluções / crie alternativas

Após a identificação da causa mais provável do problema, chega o momento de sugerir alternativas para resolvê-lo. Raramente existe uma única maneira de solucionar um problema, e quanto mais complexo ele é, mais alternativas devem ser geradas para possibilitar a melhor escolha.

6. Faça uma análise de custo – benefício das alternativas.

• Examine cada uma das alternativas aprovadas e proceda a uma análise de custo-benefício dos seguintes fatores: pessoal, dinheiro, tempo, espaço e material.
• Pessoal. Há pessoal suficiente para isso? Está disponível? Tem capacidade para isto?
• Necessita de treinamento? Há necessidade de recrutar pessoal externo? Pode-se terceirizar parcial ou totalmente as atividades? Podemos nos associar a alguém?
• Dinheiro. Quanto custa esta alternativa? Há recursos financeiros suficientes? Pode ser financiada?
• Tempo. Quanto tempo dura a implantação desta alternativa? Podemos dispor desse tempo? É urgente?
• Espaço. Há espaço suficiente para desenvolver esta alternativa? O layout é adequado? Pode-se alugar? Pode-se terceirizar?
• Material. Há material suficiente? É possível adquiri-lo rápido ou facilmente? Quem são os fornecedores? Precisamos desenvolver algum material específico?
• A alternativa aprovada deverá ser aquela que apresentar o melhor retorno de custo-benefício.

7- Implante as soluções

Decisões exigem implantação e acompanhamento. Portanto, chegou o momento de planejar a implantação da solução escolhida.As mesmas cinco perguntas (O Quê?, Onde?, Quem?, Quando?, Onde?) utilizadas para descobrir a causa do problema são aqui novamente postas em ação, porém agora acrescidas de uma sexta questão: Como?

• O que vai ser feito? (Qual o objetivo?)
• Onde será implantado? (Em que região, área, departamento, setor etc.?)
• Quem será responsável pela implantação da solução?
• Quando? (Data de início e fim da implantação)
• Quanto? (Quanto dinheiro será necessário para a implantação da solução?)
• Como será feito? (Quais os métodos, procedimentos e seqüências de execução do plano?)

8. Consulte os outros. Pergunte aos especialistas.

Para que sua decisão tenha ainda maior grau de acerto, muitas vezes é conveniente perguntar a pessoas não envolvidas no problema mas que conhecem o assunto (por exemplo o chefe, companheiros de trabalho, amigos) o que eles acham da decisão. Quando há muito em jogo e o problema é sério, consulte especialistas sobre o assunto, tais como um advogado, contador, consultor, profissional do ramo etc. Suas sugestões com certeza irão ajudá-lo em muito a clarear o problema e auxiliá-lo na tomada da decisão mais apropriada. Faça o que fizer, no entanto, lembre-se de que a decisão final pelas decisões será sua. Logo, não abdique nem delegue essa prerrogativa a ninguém.

9. Habitue-se a tomar decisões pró – ativas.

Existem dois tipos de decisões: as pró-ativas e as reativas. As decisões reativas, como o nome já indica, são aquelas tomadas como reação a um problema que surge repentinamente, como uma máquina que quebrou, o cliente que exige providências imediatas, a peça que faltou etc. Elas exigem providências urgentes e são resultado, quase sempre, da falta de planejamento e de providências tomadas previamente. As decisões pró-ativas, por outro lado, significam pró-ação (ou seja, ação prévia) e caracterizam-se por ser resultado de planejamento e ação preventiva. As decisões são tomadas antes que o problema surja, antecipando-se ao aparecimento de um obstáculo, economizando assim, tempo, esforço e dinheiro. Alguns tipos de decisão pró-ativa são: planejamento estratégico, manutenção preventiva, adoção de novas tecnologias (informática, telecomunicações etc.), treinamento e desenvolvimento de pessoal, pesquisa de clima organizacional, pesquisa de mercado, racionalização estrutural e administrativa etc. Quanto mais decisões pró-ativas um gestor toma, menos ações reativas são necessárias, já que a situação estará sanada antes que o problema desponte. Empresários, executivos, gerentes e supervisores eficazes, concentram-se nas decisões pró-ativas, pois sabem que nelas reside o sucesso do seu empreendimento.